Ein Team zusammenstellen, Aufgaben verteilen – und es regnet Ergebnisse! So einfach wünschen sich das Führungskräfte oft. Sie denken: Es muss doch genügen, allen zu sagen, was zu tun ist, und los geht's. Doch damit ein Team wirklich spitze performt und überdurchschnittliche Ergebnisse erzielt, ist einiges an Vorarbeit nötig. Was du bedenken solltest und wie du planen kannst, erfährst du hier.
Vermutlich kennst du Bruce Tuckman (1938–2016). An dem US-amerikanischen Psychologen kommt nahezu niemand vorbei, wenn es um die Performance von Teams geht. Tuckmans Modell der Teamentwicklung ist zwar schon etwas älter, aber es ist immer noch der Maßstab. 1965 entwickelte er die ersten vier Phasen, 1977 setzte er die fünfte dahinter:
Das Modell stammt zwar aus den Sechziger- und Siebzigerjahren, aber es funktioniert auch heute noch weitgehend. Es ist auch keinesfalls so, dass in der Storming-Phase Anarchie herrscht und die lauteren Teammitglieder die leiseren unterdrücken. Denn natürlich bestimmt die Führungskraft letzten Endes, was geschieht. Der Selbstbestimmungsgeist der Siebzigerjahre setzt sich hier nicht durch – es geht immer noch um die Unternehmensziele.
Und damit sind wir bei einem wichtigen Punkt: Selbst in kooperativ und partizipatorisch geführten Unternehmen entscheiden am Ende die Chefs, wen sie wofür einstellen oder ins Team holen. Die Zuständigkeiten sind also durchaus festgelegt, die Gruppendynamik kann solche Definitionen nicht einfach umkippen. Sicher gibt es Fehlentscheidungen, die eine Gruppe korrigieren kann – wenn zum Beispiel die guten Ideen eines Teammitglieds ansonsten untergehen. Aber dass Machtspielchen das Geschehen dominieren, verhindern gute Führungskräfte.
Teamentscheidungen sind üblicherweise auch keine Mehrheitsentscheidungen – anders als zum Beispiel in einer Schulklasse. Selbst wenn die Chefetage den Mitarbeitern maximale Freiheit lässt, entscheidet am Ende die Führung darüber, wo es langgeht. Denn selbst eine Mehrheit im Team muss nicht zwangsläufig das Richtige im Sinne der Unternehmensziele entscheiden. Je nach Stimmung oder danach, wie dominant die Wortführer sind, kann sich eine Mehrheit auch als kontraproduktiv erweisen.
Daraus resultiert ein entscheidender Rat: Außer in einem sozialen Experiment an der Uni sollte nicht das Team entscheiden, wer welche Funktion hat. Sondern bei einer guten Führungskraft ist davon auszugehen, dass sie gute Gründe hatte, das Team genau so zusammenzustellen, wie es zusammengestellt ist. Also lassen gute Führungskräfte auch nicht zu, dass zum Beispiel ein Produktmanager die Aufgaben des Designers kapert, um eigene Vorstellungen durchzusetzen. Oder dass jemand schlechte Stimmung verbreitet.
Sehr gut beschreiben lässt sich gute Führung bei der Teamentwicklung mit dem Modell eines Rahmens. Die Führungskraft gibt den Rahmen vor – also die Ziele des Teams, die Zuständigkeiten, die Kommunikationswege. Dieser Rahmen ist fix, den darf niemand umwerfen. Was die Teammitglieder aber innerhalb des Rahmens tun, also wie sie ihre Entscheidungen treffen und ihre Aufgaben erfüllen, ist ihnen überlassen. Der Chef oder die Chefin achtet dabei vor allem darauf, dass der Rahmen intakt bleibt, dass also zum Beispiel niemand die Regeln verletzt.
Ein weiterer guter Vergleich ist der mit einer Fußballmannschaft. Die Positionen sind geklärt, die Strategie ebenfalls – nur wie die Spieler in konkreten Spielsituationen entscheiden, ist ihre Sache. Ein Trainer gibt üblicherweise nicht vor, ob ein Spieler einen Ball mit dem linken oder rechten Fuß annehmen soll. Er erwartet nur, dass der Spieler im Sinne der Strategie und des Ziels agiert. Ihre Techniken beherrschen die Teammitglieder. Den Rahmen hat der Trainer aufgestellt: Wie teilt das Team seine Energien auf? Wie arbeiten die Spieler miteinander?
Vom Fußball lässt sich auch lernen, dass die einzelnen Teammitglieder möglichst nicht nur den unmittelbaren Bereich um sich herum betrachten, sondern auch das Gesamtgeschehen im Blick haben sollten. Das gilt im Unternehmen ebenso: Alle im Team beherrschen ihr Handwerk. Die Designer können designen, die Texter texten, die Programmierer programmieren. Fachlich müssen also alle wirklich gut sein. Darüber hinaus sehen sie den Gesamtprozess und würdigen auch das Handwerk der anderen.
Dass alle den Überblick über das gesamte Projekt behalten und entsprechend sinnorientiert agieren können, hat auch die Führungskraft zu bewirken. Sie lenkt die Aufmerksamkeit aller im Team immer wieder auf das »big picture«, den Makro-Blick. Zugleich haben alle ausreichend Zeit und Gelegenheit, in ihrem Fachgebiet präzise zu sein und gute Arbeit abzuliefern – dazu brauchen sie den Mikro-Blick.
Und noch ein weiterer wichtiger Faktor spielt eine Rolle: Damit Teams spitze performen, sollten sie resilient sein, also psychisch stabil auch in Krisen. Führung ist dabei ein Schutzschirm, schreibt das Steinbeis-Forschungszentrum Management Analytics. Gerade in Krisenzeiten sorgen sich viele Mitarbeiter um ihre Zukunft, doch tatsächlich arbeite Führung »weiter nach ›Schema F‹«. Wichtig sei es in der Krise eher, sich um Innovationsbereitschaft, Motivation und auch Kundenorientierung zu kümmern. Eine der zentralen Aussagen der Forscher: Je besser die Führung, desto geringer wirkt die Belastung durch eine Krise.
Und gerade bei Themen wie Krisen wird es spannend – denn hier kommen Führungskräfte oft ans Limit. Wie können sie auf ihre Mitarbeiter einwirken, wenn es einmal nicht darum geht, den »Chef« zu demonstrieren? Manche Führungskraft wünscht sich dann, auch über Coaching-Skills zu verfügen. Denn ein Coach weckt in den Menschen durch einen wertschätzenden Umgang auf Augenhöhe und durch die richtigen Fragen sehr oft den Wunsch, auch eine Krise nun proaktiv anzugehen und die Leistungen des Teams auf Top-Niveau zu halten.
