Die Abkürzung OKR steht für Objectives and Key Results. Frei übersetzt bedeutet OKR „Führen mit Zielen“. Es handelt sich um eine Management-Methode, die Unternehmensziele mit denen von Mitarbeitern und Teams verbindet. Erfolgreiche Unternehmen setzen nicht mehr auf strenge Hierarchien und Anweisungen von oben nach unten, ohne den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich inhaltlich und, wenn nötig kritisch, einzubringen.
Mit der Zeit gehende Manager setzen auf Transparenz, Klarheit und Feedback. Im Fokus von OKR steht das klare Kommunizieren von Zielen, Fortschritten und Ergebnissen. Wobei jedoch nicht alleine der Erfolg des Unternehmens im Mittelpunkt steht, sondern auch die Hilfestellungen, die nötig sind, um die Unternehmensziele zu erreichen. Die Einführung der OKR-Methode führt also zu einem veränderten Führungsmodell. Weg von den strengen Anordnungen von oben nach unten, hin zu mehr Einbeziehung der Mitarbeiter und einzelner Teams.
OKRs konzentrieren sich also vollständig auf den Output und die daraus resultierenden Ergebnisse (Outcome). Die OKR-Methode arbeitet mit herausfordernden und motivierenden Zielen, die jedoch nicht in jedem Fall vollständig zu erreichen sind. Als Keyresults bezeichnete Erfolgstreiber konzentrieren sich auf einen konkreten und messbaren Teil auf dem Weg, die formulierten Ziele zu erreichen.
Bereits mit der Zielformulierung ist festgelegt, wie das Erreichen der Ziele gemessen und die daraus resultierenden Ergebnisse bewertet werden. Die OKR-Methode kann jedoch nur dann erfolgreich sein, wenn die festgelegten Ziele identifiziert und klar formuliert sind. Um erfolgreich auf dem Markt zu bestehen, müssen sich Unternehmen umgehend an Veränderungen anpassen, sich gleichzeitig jedoch auf die nächsten notwendigen Schritte konzentrieren, um mit dieser veränderten Marktsituation mitzuhalten. Um die formulierten Ziele und die damit verbundenen erfolgreichen Ergebnisse für das Unternehmen zu erreichen ist die sogenannte operative Exzellenz während der Umsetzungsphase erforderlich, die Mitarbeiter und einzelne Teams auf dem Weg zur Zielfindung besser miteinander verbinden.
Managementsysteme sind jedoch nur dann erfolgreich, wenn sie konsequent angewendet und das gesamte Führungsteam und die Mitarbeiter hinter den Entscheidungen stehen. In Zielfindungsmeetings entscheidet ihr über den Einsatz der für die Zielsetzung notwendigen Ressourcen und die damit verbundenen wichtigen Themen. Operative Exzellenz ermöglicht die sofortige Umsetzung, eine gesteigerte Verbindlichkeit des Zielsystems sowie deutlich besser messbare Ergebnisse. Sechzig Prozent der Ziele aus der operativen Ebene und vierzig Prozent der Ziele aus der Managementebene finden Einzug in die OKR-Methode und bringen die Ziele aus diesen beiden Unternehmensbereichen optimal miteinander in Einklang.
Um dahin zu kommen, ist es empfehlenswert, sämtliche anstehende Ziele, Projekte und Aufgaben zu sammeln, zu analysieren und nach Wichtigkeit einzuordnen. Wichtige Ziele, Projekte und Aufgaben werden von den weniger wichtigen getrennt und Prioritäten gesetzt. OKR ermöglicht, alle drei Monate den richtigen Fokus zu setzen, knappe Ressourcen an richtiger Stelle einzusetzen und die Unternehmensstrategie kurzfristig an veränderte Marktsituationen anzupassen. Diese Zielsetzungsmethode mit klarer Kommunikation schafft Transparenz für Mitarbeiter, die richtige Aufgabenverteilung sowie eine verbesserte Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Management- und Mitarbeiterebene.
Die Managementkultur in den meisten Unternehmen hat sich in den letzten Jahren deutlich verändert, weg von der Top-Botton-Methode hin zu kommunikativen und flexiblen Arbeitsweisen. Diese neuen Ansätze der Unternehmenskulturen beziehen die Mitarbeiter auf den verschiedenen Unternehmensebenen mit ein und verzichten auf harte Hierarchien und Anordnungen von oben nach unten, die von den Mitarbeitern lediglich kritiklos und ohne zu hinterfragen auszuführen sind. Zu diesen neuen Managementansätzen gehört auch die OKR-Methode.
Welchen Ursprung hat die OKR-Managementmethode?
Dabei ist diese Methode gar nicht so neu. Zumindest nicht in den USA. Denn dort wurde sie bereits 1979 vom damaligen Intel-Präsident Jimmy Grove eingeführt. Er überlegte, neue Methoden der Zielsetzungen zu entwickeln. Grove erkannte richtig, dass Mitarbeiter in Teams bessere Leistungen erbringen als jeder Mitarbeiter für sich alleine. Jedoch nur dann, wenn sie sich von Anfang an auf die Zielsetzung konzentrieren, nicht auf die Vorgehensweise, um die festgelegten Unternehmensziele zu erreichen. Jimmy Grove erwies sich als Visionär, denn dieses neue Managementkonzept brachte Intel in den kommenden Jahren ein deutliches Umsatzplus ein. Nach 19 Jahren konnte der Computerkonzern seinen Umsatz von 1,9 Milliarden USD auf 26 Milliarden USD erhöhen.
Intel-Mitarbeiter John Doerr führte die OKR-Methode in den Silicon Valley-Konzernen ein, wo dieser neue Ansatz sich gleichfalls schnell großer Beliebtheit erfreute. Doerr gestaltete seinen OKR-Ansatz flexibel und einfach. Seine Vorgabe lautete: Ziel sei das, was die Unternehmensarbeiter erreichen wollten. Das Schüsselergebnis bezeichnete er als Metrik, mit der sich die Fortschritte messen lassen. Vorteil von OKR ist die große Flexibilität, da sich die Vorlage quasi für jeden Zweck anpassen lässt. Dieser innovative Management-Ansatz ist für den Tech-Konzern genauso geeignet, wie für Unternehmen aus dem Klein- und Mittelstand beziehungsweise öffentliche Behörden. Kein Geringerer als Google-Gründer Larry Page hob den positiven Einfluss von Groves erdachter OKR-Methode auf den Erfolg seines eigenen Unternehmens hervor. Digital-Konzerne wie Twitter, Netflix, Amazon und Microsoft sind gleichfalls von dieser flexiblen Management-Lösung überzeugt.
Man mag es kaum glauben: In Deutschland ist die Mehrzahl der Arbeiternehmer unzufrieden mit der durch das Management vorgegebenen Zielsetzung. Nur eine geringe Anzahl ist dagegen zufrieden mit der Art und Weise, wie Unternehmensziele umgesetzt werden. Management und Mitarbeiter gehen hier häufig eher getrennte Wege, was die Umsetzung der Unternehmensziele angeht, anstatt gemeinsam an der Verwirklichung des Unternehmenserfolges zu arbeiten. Salopp gesagt, jeder kocht sein eigenes Süppchen und bringt sich gemäß seiner Fähigkeiten ein.
Genau an diesem Punkt liegt jedoch die Schwachstelle, denn es gibt Mitarbeiter, die ihre Fähigkeiten voll ausschöpfen und sich nach Kräften bemühen, die festgelegten Unternehmensziele zu erreichen. Und dann gibt es da die eher zurückhaltenden und/oder lethargischen Mitarbeiter, die zum Unternehmenserfolg nicht viel beitragen und ihre Komfortzone kaum verlassen.
In den seltensten Fällen bekommt das Management von dieser Diskrepanz etwas mit. Sobald die Unternehmensziele formuliert und an die Mitarbeiter kommuniziert sind, erwartet das Management eine reibungslose Umsetzung und wundert sich, wenn am Ende lediglich durchwachsene Ergebnisse dabei herauskommen. OKR könnte man auch als Fordern und Fördern bezeichnen, denn jeder Mitarbeiter im Team wird auf dem Weg zur Zielumsetzung einbezogen.
Den Rückzug auf Komfortzonen gibt es nicht, sämtliche Mitarbeiter sind Teil der strategischen Planung. OKR verhindert, dass sich Mitarbeiter auf Kosten von Kollegen zurückziehen und die anderen machen lassen. Ziele und Schlüsselergebnisse sind außerordentlich ambitioniert, eine gewisse Risikobereitschaft wird von allen Beteiligten erwartet. Bedenkenträger haben keine Chance.
Aus der Psychologie ist bekannt, dass Menschen sich gerne herausfordernden Zielen stellen, wenn sie einmal damit konfrontiert werden. Selbst dann, wenn bekannt ist, dass vielleicht nicht 100 Prozent der Vorgaben zu erreichen sind. Mitarbeiter, die mit ambitionierten Zielen konfrontiert werden, bringen sich in der Regel stärker ein, um die Vorgaben zu erreichen und sind daher meist auch erfolgreicher als Mitarbeiter, die sich in ihre Komfortzonen zurückziehen. Wichtig ist, die Ziele zu identifizieren, deutlich und klar zu kommunizieren und aufeinander abzustimmen. OKR garantiert, dass nichts in Vergessenheit gerät und sich die Teams ausschließlich auf ihre wichtigen Aufgaben konzentrieren. Dieser Ansatz ermöglicht eine auf die Fähigkeit der Teams abgestimmte Vorgehensweise.
Daher ist zu beachten, dass maximal fünf Objectives mit je fünf Key Results pro Quartal festgelegt werden. Jeder Mitarbeiter arbeitet an fünf Zielen mit je fünf Schlüsselergebnissen. Wichtig ist, die Teammitglieder nicht zu überfordern, damit einzelne Zielsetzungen nicht aus dem Fokus geraten. Strukturierte Einzelgespräche und Teamüberprüfungen fördern die Zusammenarbeit und das Engagement aller Mitarbeiter. Je erfahrener das Team, desto weniger Zielvorgaben sind durch das Management notwendig. In diesem Fall ist ein Verhältnis von 80:20 ideal. 80 Prozent stammen aus der operativen Ebene und 20 Prozent aus dem Management. Häufig findet das Verhältnis 60:40 Anwendung, wobei 60 Prozent der formulierten Ziele aus der operativen Ebene und 40 Prozent aus dem Management kommen. Bei weniger erfahrenen Teams mit neuen Mitarbeitern und Auszubildenden werden dagegen 95 Prozent von den Vorgesetzten vorgegeben und fünf Prozent von den Mitarbeitern.
OKR fördert jedoch nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Führungskräfte im Management. Denn sie lernen, wie sie ihre Zielsetzung klar und transparent kommunizieren und wann sie auf dem Weg dorthin eingreifen müssen. Regelmäßige Updates machen diese effiziente Vorgehensweise möglich. Durch diese Updates sind einzelne Prozesse auf dem Weg zur optimalen Zielumsetzung leicht zu verfolgen.
OKR lässt sich in allen Unternehmen und Behörden einsetzen, was zu einer großen Beliebtheit dieser Managementmethode geführt hat. Transparente und klar formulierte Ziele führen zu einer gerechten Aufgabenverteilung, wobei der kurze Messzyklus von drei Monaten dabei hilft, den richtigen Fokus auf das nachfolgende Quartal zu setzen. Unerwünschte Entwicklungen und Projekte, die sich in die falsche Richtung bewegen, werden verhindert. Mitarbeiter mit einer zeitlich kurzen Zielsetzung können Prioritäten setzen und zusätzliche Aufgaben, die dem Erreichen eines Ziels im Wege stehen, ablehnen.
Jeder Mitarbeiter im Team ist komplett mit einbezogen und sieht, welche Teams und Mitarbeiter welche OKR verfolgen. Durch diese transparenten und klar kommunizierten Arbeitsvorgaben werden zeitraubende Diskussionen und Streitereien unter den Teammitgliedern vermieden. Für die Bewertung von Zielen und Erfolgen sind der damit verbundene Erwartungswert und die Messmethode festzulegen.
Die als Objektives bezeichneten Ziele sind keine nebulösen Themen, sondern die konkrete Beschreibung eines in der Zukunft liegenden Zustandes. Die Zielvorgaben werden nicht einfach Top-Button vorgegeben, sondern verhandelt. Die Messung von Erfolg im Unternehmen ist durch nachvollziehbare Indikatoren für alle Mitarbeiter verständlich und leicht nachvollziehbar. Im Fokus stehen Vision, Mission und Strategie, die an kurzfristige, operative Planungen zu koppeln sind.
Das Management-System der Objectives und Key Results zeichnet sich durch seine Flexibilität und die Möglichkeit der fairen Mitarbeiterführung aus. Dieses agile Framework liefert einen Leitfaden für Unternehmen, um in der Arbeitswelt und auf dem Markt langfristig erfolgreich zu bestehen. OKR ist geprägt durch Dynamik, Team- und Projektarbeit sowie Wettbewerbs- und Innovationsdruck. Die Spitze der OKR-Pyramide bildet das sogenannte Big Picture, also die Vision des Unternehmens. Die Unternehmensstrategie konzentriert sich auf die Vision – zum Beispiel, der beste Anbieter eines bestimmten Produkts in Deutschland zu werden.
Einen detaillierten Step-by-Step-Plan gibt es nicht, dafür Projekte, um die Zielsetzung zu erreichen. So in etwa Sales-Aktivitäten oder Maßnahmen zur Produktentwicklung. Die Zwischenziele werden fortlaufend überprüft und neu definiert. Dabei wird stets hinterfragt, welches Zwischenziel am effektivsten und geeignetsten ist, um das Unternehmensziel zu erreichen. Ein Unternehmen muss sich fragen, welcher Markt am besten für den Produkt-Launch ist, welche Abteilung damit betraut wird und welches Produkt Vorzug vor anderen bekommt. Führungskräfte-Meetings finden alle drei Monate statt. Die Key Results leiten sich direkt von den messbaren Objectives ab. Unter Berücksichtigung vorhandener Ressourcen werden konkrete Key Results bis zum nächsten Quartal definiert.
Möglich sind zum Beispiel Werbeaktionen, Vertriebsschulungen oder eine Änderung der Produktaufmachung. OKRs werden den Mitarbeitern also nicht von den Vorgesetzten aus dem Management vorgeschrieben, sondern die Ziele und Aufgaben werden verhandelt, wobei anschließend eine faire Arbeitsverteilung erfolgt. Jeder Mitarbeiter fragt sich, wie er sich am besten mit seinen Stärken in das Team einbringen kann, um die übergeordneten Ziele zu erreichen und so den Unternehmenserfolg zu garantieren.
Die Teamleiter sammeln die Meldungen der Mitarbeiter, gleichen diese mit den anliegenden Aufgaben ab, koordinieren die Teams und stellen die benötigten Ressourcen zur Verfügung. Wie bei der Top-Button-Methode werden die OKR zwar von der Führungsebene der Teams von oben nach unten koordiniert. Der große Unterschied besteht jedoch darin, dass die Meldungen, Ideen, Erfahrungen und Ergebnisberichte jedoch regelmäßig nach oben zurückwirken. Je transparenter und klarer die Strategiekommunikation, je erfahrener das Team, desto weniger Zielvorgaben der Vorgesetzten sind notwendig.
Nachfolgend möchten wir zehn Vorteile aufzeigen, einen OKR-Prozess in das laufende Geschäft einzuplanen.
Mit OKR passieren interessante Dinge im Unternehmen, denn die Zielvereinbarungen werden nicht mehr entsprechend dem Wasserfallprinzip von oben nach unten ohne Rücksprache und Austausch kommuniziert, sondern agile Arbeitsstrukturen eingeführt und selbst organisierte Teams, die sich regelmäßig austauschen, gegründet. Alle drei Monate erfolgt eine Überprüfung und Neuformulierung der Unternehmensziele.
Der Schwachpunkt von einem Jahr, der viel zu lang ist für die sich ständig verändernde Arbeitswelt und den Markt sind, muss zugunsten der kürzeren Zeiträume von drei Monaten weichen. Abstrakt formulierte und für die Mitarbeiter meist unverständliche Zielvorgaben der Unternehmenschefs werden in leicht verständliche Vorgaben auf Team- und Mitarbeiterebene aufgeteilt.
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